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高伯任

高伯任 暂无评分

思维工具 教练技术

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  • 查看详情>> 模块一: 角色认知 小组讨论:角色变化与经理人的行为 经理人的视角与责任 现场活动:如果你是李刚 模块二:经理人的三大成长引擎 第一成长引擎:营造信任与尊重的氛围 活动:信任的代价 团队总结:如何建立信任的行为 练习:建立信任的行为 案例分析 行为演练,建立信任行为指导 第二成长引擎:发挥他人的最大潜能 分析团队构成与强弱 团队成员能力分析 沟通与反馈技巧 练习:角色扮演,反馈分享 第三成长引擎:快速学习 新经理人快速成长的方法 练习才有学习:规定与自选动作 团队讨论:快速学习方法 时间管理 确定优先级和改善时间管理策略 平衡工作需要和个人时间 平衡人际关系 和谐的信任环境与平衡人际关系 各种典型类型员工的处理 模块三:团队组建、授权与激励 构建高绩效团队 活动与讨论:(妙解连环) 团队新解 小组讨论:管理者的任务 构建高绩效团队的策略 建立团队流程 案例分析:两种需求 管理团队的动力 练习:建立团队规范 管理冲突 案例分析:管理创造性思维 授权你的员工 团队讨论:授权的定义 案例学习:授权的分配方式 案例学习:如何引才适用? 授权中的讨论与沟通 激励你的员工 团队讨论:激励的定义 了解员工真正的激励需求 讨论:激励重点在哪里以及如何激励员工? 模块四: 设定目标与管理绩效 管理绩效的重要性与意义 经理人在绩效管理中的任务 绩效管理循环流程 设定绩效目标 设定目标的SMART原则 设定绩效目标的面谈技巧 达成绩效目标的一致 绩效目标的持续追踪 绩效反馈 观察下属行为与衡量成效的重要性 给予反馈的重要性 有效反馈的定义 给予建设性反馈的技巧 绩效反馈谈的沟通守则 以STAR形式反馈与衡量绩效 员工绩效辅导 绩效问题的识别 绩效改善的原则与技巧 小组演练 绩效改善的范例 安排绩效辅导 开展绩效访谈 绩效访谈的沟通技巧 持续的追踪与跟进 绩效评审 绩效评审的准备 低绩效员工管理 案例分析:低绩效行为辨识 练习:警告员工的技巧 调整员工心态 制定员工发展计划 模块五: 情境领导 一、领导者与员工准备度  1.领导的环境 2.员工准备度 二、情境领导模式 1.四种不同的领导风格 2.灵活性—情境领导的第二个技能 3.教练式领导风格 4.指导行为 5.支持行为 6.不同的领导风格及其实践 7.匹配—教练就是因材施教 8.领导风格与员工准备度的匹配 9.情境领导模式 10.情境赛跑—情境领导模式游戏 三、情境领导中的沟通技巧 1.情境领导在员工开发和员工退化方面的运用 2.员工发展周期 3.员工开发过程录象观摩 4.合理运用情境领导风格教练员工 5.员工退化周期 6.控制退化的步骤 7.员工退化录象分析(案例) 四、建立伙伴关系与情境领导四种风格细化 1.建立伙伴关系-情境领导的第三项技能 2.建立伙伴关系的步骤 3.情境领导四种风格细化
  • 查看详情>> 模块一: 角色认知 •小组讨论:角色变化与经理人的行为 •经理人的视角与责任 •现场活动:如果你是李刚 模块二:经理人的三大成长引擎 第一成长引擎:营造信任与尊重的氛围 •活动:信任的代价 •团队总结:如何建立信任的行为 •练习:建立信任的行为 •案例分析 •行为演练,建立信任行为指导 第二成长引擎:发挥他人的最大潜能 •分析团队构成与强弱 •团队成员能力分析 •沟通与反馈技巧 •练习:角色扮演,反馈分享 第三成长引擎:快速学习 •新经理人快速成长的方法 •练习才有学习:规定与自选动作 •团队讨论:快速学习方法 时间管理 •确定优先级和改善时间管理策略 •平衡工作需要和个人时间 平衡人际关系 •和谐的信任环境与平衡人际关系 •各种典型类型员工的处理 模块三:团队组建、授权与激励 构建高绩效团队 •活动与讨论:(妙解连环) •团队新解 •小组讨论:管理者的任务 •构建高绩效团队的策略 •建立团队流程 •案例分析:两种需求 •管理团队的动力 •练习:建立团队规范 •管理冲突 •案例分析:管理创造性思维 授权你的员工 •团队讨论:授权的定义 •案例学习:授权的分配方式 •案例学习:如何引才适用? •授权中的讨论与沟通 激励你的员工 •团队讨论:激励的定义 •了解员工真正的激励需求 •讨论:激励重点在哪里以及如何激励员工? 模块四: 设定目标与管理绩效 管理绩效的重要性与意义 •经理人在绩效管理中的任务 •绩效管理循环流程 设定绩效目标 •设定目标的SMART原则 •设定绩效目标的面谈技巧 •达成绩效目标的一致 •绩效目标的持续追踪 绩效反馈 •观察下属行为与衡量成效的重要性 •给予反馈的重要性 •有效反馈的定义 •给予建设性反馈的技巧 •绩效反馈谈的沟通守则 •以STAR形式反馈与衡量绩效 员工绩效辅导 •绩效问题的识别 •绩效改善的原则与技巧 •小组演练 •绩效改善的范例 •安排绩效辅导 •开展绩效访谈 •绩效访谈的沟通技巧 •持续的追踪与跟进 绩效评审 •绩效评审的准备 •低绩效员工管理 •案例分析:低绩效行为辨识 •练习:警告员工的技巧 •调整员工心态 •制定员工发展计划 模块五: 情境领导 一、领导者与员工准备度  1.领导的环境 2.员工准备度 二、情境领导模式 1.四种不同的领导风格 2.灵活性—情境领导的第二个技能 3.教练式领导风格 4.指导行为 5.支持行为 6.不同的领导风格及其实践 7.匹配—教练就是因材施教 8.领导风格与员工准备度的匹配 9.情境领导模式 10.情境赛跑—情境领导模式游戏 三、情境领导中的沟通技巧 1.情境领导在员工开发和员工退化方面的运用 2.员工发展周期 3.员工开发过程录象观摩 4.合理运用情境领导风格教练员工 5.员工退化周期 6.控制退化的步骤 7.员工退化录象分析(案例) 四、建立伙伴关系与情境领导四种风格细化 1.建立伙伴关系-情境领导的第三项技能 2.建立伙伴关系的步骤 3.情境领导四种风格细化
  • 查看详情>> 课程引入:重新探索自我,以走向成功 一、成功学告诉我们什么? 1、成功的根本 / 讨论:什么叫做成功? 2、你的目标由你选择 / 学习制定SMART的目标 3、行动--成功 / 从行动中建立习惯 二、由内而外全面造就自己 1、思维转变 / 习惯的建立 2、七大习惯与三大成长层次 3、讨论:发现不同的性格 / 改变你自己!你准备好钥匙了吗? 4、游戏:信任与支持 三、七个好习惯概念的提出 1、七个好习惯是什么 2、七个好习惯的成功模型 第二章:个人的成功:从依赖到独立 习惯一:主动积极—个人愿景的原则 1、积极心态助你成功 / 成功的人的特点(讨论:有没有命运?) 2、积极主动的本质 / 练习:10天心理挑战 3、主动积极的行为 / 主动积极与被动消极的语言 4、四种人类天赋潜能 习惯二:以终为始—自我领导的原则 1、选择不同的生活重心 2、什么是价值观?什么是目标?(一位企业主管的人生目标) 3、订立目标的技巧:以终为始 4、如何设定目标 / 目标管理系统 / 目标管理方法 习惯三:要事第一—自我管理的原则 1、要事第一—忙要忙得有意义(讨论:什么是你的要事?) 2、时间管理象限图(预防胜于治疗——应努力避免紧急事情) 3、如何做到要事第一 / 如何做有效的每日计划 / 如何善用你的PLANNER 4、基本原则 / .时间管理要务 第三章:公众的成功:从独立到互赖 习惯四:双赢思维—人际领导的原则 1、人际交流的六种思维 / 什么是双赢 2、心理测验:你最先放弃什么? 3、双赢步骤 / 双赢的关系 4、树立协同竞争新观念 习惯五:知己解彼—同理心交流的原则 1、同理心倾听的技巧 / 何谓有同理心倾听? 2、倾听的种类 / 倾听的层次 / 倾听的步骤 3、同理心沟通的五步骤 4、说话的技巧 / 友好的态度表现 习惯六:统合综效—创造性合作的原则 1、通常的情况 / 沟通的层次 2、第三方案:能集思广益的讨论模式 3、统合综效的概念 4、统合综效的流程 第四章:全面观照生命 习惯七:不断更新—平衡的自我更新的原则 1、最佳的“自我投资”策略__均衡发展的成长原则 2、看看新的忠诚是什么样子 / 不断更新的成长原则 3、请切记:七个好习惯相辅相成 4、再次由内而外造就自己
  • 查看详情>> 第一单元 认知影响力 1.学习内容与学习目标 2.什么是影响力 3.发挥跨部门影响力的好处 4.影响力四个问题讨论 第二单元 跨部门沟通的影响策略 1.“卢克的故事”案例背景 2.实际工作案例背景 3.影响力的五种策略 4.卢克的关系网络 5.策略行动方案 6.卢克的第步骤1-提案着眼于大局 7.卢克的第步骤2-由结盟开始 8.卢克的步骤3-借鉴成功经验 9.卢克的步骤4-用事实说话 10.策略/行动对照表 11.实际工作案例的练习 12.单元小结 第三单元: 如何进行跨部门沟通前的内容包装 1.包装-打动心灵 2.包装-问题的力量 3.包装-卢克的描绘图像 4.包装-小提示 5.包装-根据反馈调整方法 6.包装-卢克的调整方法 7.实际工作案例练习 8.单元小结 第四单元  如何建立跨部门沟通的承诺 1.获取承诺的技巧 2.案例分析卢克尝试获取承诺 3.实际工作案例练习 4.单元小结 第五单元 你的行动计划 1.回顾课程,分享感受 制定行动计划
  • 查看详情>> 第一部分:目标管理 一、建立认同感:明确组织目标 高效管理的本质 目的和方向的必要性 明确目标的四个关键方法 方法一:为您的组织设定明确的目标 目标不明确的原因分析: 方法二:阐明您在组织中的领导角色 与上司对您的期望保持一致 满足员工需求 界定有价值的行动并立刻付诸实施 方法三:建立有效的绩效目标和考核手段 现场诊断—— 结合SMART表,制作一张平衡式记分卡 方法四:确定组织中每一个成员的角色 如此重要的有效授权 没有进行有效授权的表现 与授权有关的三项活动 计划并管理员工绩效 建立认同感,明确组织目标 小结 二、目标、任务和计划 实战案例—— 准备战斗:四项关键的做法 方法一:开发运用系统而即时的计划工作方法 计划方面要避免的常见错误 如何才能有效地提高计划工作的有效性 方法二:按工作进程配备人员——将员工放在第一位 计划和预测人员需求 实战案例——认真对待人员配备 方法三:给员工配备完成任务所需的工具   ◇现场诊断——您的组织是否已整装待发? 第二部分:绩效考核体系 一、绩效管理如何为企业带来竞争优势 为什么员工的表现不尽人意 绩效管理的战略意义 案例分享:绩效管理的成败原因 绩效管理的四大内容 二、有效的绩效管理 绩效管理的准绳与模式 全面的绩效管理方案 绩效评估常用的六种方法 绩效考核的具体流程 建立KPI关键业绩指标 绩效考核的具体运作 三、 沟通与绩效运用 如何进行有效的绩效沟通 案例演练:与部属进行沟通 绩效成绩如何运在绩效工资上 绩效运用的四个阶段 绩效运用与职业发展 四、 附绩效管理的工具表单
  • 查看详情>> 开场活动:我“看”团队 ²讲师在活动中现场展示团队管理中的要点 ²使学员体验团队活动中的过程管理的要素 ²引导学员关注团队管理在实际工作中的运用 ²Tips:强调团队激励中的关键点 ²导入模块1…… 模块1:团队活动设计 ²关注管理过程,设计团队活动 n竞赛:开会 n挑战:训练 n鼓舞:认可 n庆祝:活动 ²科学管理的基础上,在团队中运用软权力 n奖赏:比赛 n法定:授权 n专家:授衔 n参考:比较 ²过程设计:从“控制”到“自我控制” ²权力往下放,管理往前做,领导往后撤 ²小结:导入第二模块 模块2:团队管理中的激励行为改善 ²行为改善理论在团队中的运用 ²关注行为,重建效益…… ²视频:有效行为分析…… ²行为激励的四个层次…… ²行为互动现场演练及点评…… ²小结并导入模块3 模块3:团队管理实践——日常管理中的团队运作 1、管理实践:绩效提升小工具——不知道怎么做,怎么办? 2、管理实践:绩效提升小工具——做着没意思,怎么办? 3、管理实践:绩效提升小工具——从“下棋”到“跳舞…… 4、管理实践:实操——团队执行小工具 5、现场PK活动:科学管理与团队管理 总结:分享与点评 模块4:团队建设——打造自我激励的团队 l团队领导理念 Ø做放大镜,不做大气层 Ø当司机,不当乘客 Ø做商业,不做慈善 Ø做竞赛,不做研究 l团队建设过程调适 Ø技术性问题与调适性问题 Ø教练技术五步法 Ø团队中的有效行为 Ø批评和给予批评 Ø面谈模型及应用 l总结:团队成果分享
  • 查看详情>> 第一单元 认识企业教练 1.案例分析:为什么需要教练 2.领导者为什么要学会当教练 3.企业教练作用与意义 4.教练的类型:能力与态度 5.教练的方法分类 第二单元 教练技术的5 个核心技能 1.员工辅导的需求分析 2.教练技术的5 个核心原则 3.书面练习:5个技能的辨别 4.录像练习 5.三人小组互动练习 6.小结:五技能的应用要领 第三单元: 态度型教练法 1.案例分析:如何辅导他? 2.态度教练法:OCDAC模型 3.OCDAC模型的作用与意义 4.如何辅导员工进行业绩改善 5.如何辅导员工从达标到优秀 6.IDP个人发展计划 7.角色扮演练习 第四单元:技能型教练法 1.在岗教练辅导的重要性分析; 2.在岗教练辅导的步骤 3.活动:教暗码 4.技能型教练五步法 5.研讨:如何指导新上任的下属 6.角色扮演练习 第五单元 无处不在的教练 1.案例分析:你该如何办? 2.别让猴子跳回背上 第六单元 培训总结与回顾 1.培训回顾与小结 2.制定行动计划
  • 2015-01-23
    查看详情>> 第一单元:理论篇——重塑时间观念 一、时间是什么 二、时间管理=自我管理-[生命由片段组成] 三、时间管理=选择管理-[永远掌控选择权] 四、时间管理=人生管理-[人生成功的秘诀] 第二单元、方法工具篇 用指南针管理效能 1.看准一个方向 2.区分两种任务 3.明确三种角色排列优先顺序 4.锁定四个象限 5.掌握五个自然法则 用钟表管理效率 1.善用最佳时间 2.整理文件 3.减少打扰 4.有效授权 5.抵制拖延 用目标管理人生 1.清晰你的人生目标 2.规划你的人生路径 3.时间管理,在每个当下开始 4.自我暗示断言 第三单元、行为训练篇 一、三种行为偏好 二、识别有效行为与无效行为 三、四种行为训练模型: 催促:运用意愿的力量 说服:运用思维的力量 调查:运用理解的力量 鼓舞:运用愿景的力量 四、工作中的运用 根据学员的具体情况设置场景

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